【关键词】资全管理;内部控制;经营战略;对策措施一、引言近年来，资金短缺成为制约企业可持续发展的瓶颈。如何解决资金紊张的问题，降低债务危机的风险，减少资金成本对利润的侵蚀。是当前企业集团亟待解决的问题之一。本文从剖析资金管理的重要性与基本原则切入.结合企业的实际状况，探讨企业集团在资金管理方面存在的问题及对策，这对强化企业财务管理，提高资金使用效率，不断降低财务费用，对促进企业集团健康、持续、快速发展具有一定的现实意义。

　　二、企业资金管理的重要性和基本原则（一）资金管理的重要性资金是指一个企业维持日常经营所需的货币量。其来源有股东投入。债权人借款。企业积器等多种途径。

　　1.资金是企业资产中最县活力的组成部分，企业的生存与发展在很大程度上，甚至从根本上取决于资金的运转情况。

　　2.资金周转是企业整体周转的依托。没有资金的良好运转。企业的生存和发展是不可能实现的。

　　率具有重要的意义。

　　（二）资金管理的基本原则

　　企业资金营运从货币流入企业形成货币资金开始，到通过销售收回货币资金、成本补偿确定利润、部分资金流出企业为止，形成资金营运的一个完整循环。

　　1.资金管理的首要任务是保证合理的资金需求。2.采取得力措施缩短经营周期.加速变现过程，加快资金周转。从而提高资金使用效率。

　　3.节约资金使用成本。一方面，要挖掘资金潜力盘活全部资金，精打细算地使用资金;另一方面.积极拓展融资渠道合理配置资源，筹措低成本资金，使其服务于生产经营。

　　4.合理安排流动资产和流动负债的比例关系，保持流动资产结构与流动负债结构的适配性，保证企业有足够的短期偿债能力。

　　5.资金是企业的血液，每个企业正常的生产经营都必须要有充足的资金支撑。以满足供产销周转与循环需要，资金的占用形态良性转化，企业利润才能不断被转化为资本的积累。

　　（三）资金短缺的风险

　　当资金的需求量与需求时间不相匹配时，就可能出现资金短缺风险。资金有暂时性短缺与永久性短缺之分，资金暂时性短缺是供求时间差异或被临时性被占用所造成的，主要靠内涵式挖潜加快周转;资金水久性短缺是因供应不足或资金被消耗所造成的，主要靠外延式增加供应总量，如增资扩股、发行债券、资本积累等，以满足生产经营的需要。

　　3.资金管理的过程就是在资金的流动性与效益性之间权衡选择的过程。通过资金管理使现金收支不但在数量上，而且在时间上相互衔接、对于保证企业经营活动保持资金良性循环是资金持续周转的关键环节。暂时性或永久性短缺若得不到及时补充，都会给企业持续经营带来危机，若不能清偿到期债务，企业将面临破产清算的风险，这绝不是危言耸听。因此，企业集团在制定发展战略、财务政策、资金担保、股息分配等决策时，应充分考虑对资金的客观要求。

　　三、企业集团资金紧张的主要原因（一）经营规模不断扩张，资金总量供不应求扩大内需促进企业迅猛发展，一方面经营规模不断扩张，一方面市场竞争日益激烈。企业门槛较低，规模容易迅速扩张，资源完全依赖市场解决，管理人员依靠派遣.生产工人农民工，甚至出现挂靠和大包，产值日益扩张效益不尽如人意，甚至出现经营亏损。规模扩张引起资金流动资金供不应求，近期房地产降温占用了大量的资源，加剧了资金紧张。

　　（二）多元化经营战略，资金分流被沉淀

　　一方面，企业集团受广开财源多元化经营战略的引领.投资转向其他领域，扩大经营范围，资金投向酒店旅游、矿产资源、污水处理、土地整理、加工制造、房地产开发等有关业态。由于跨行业不熟悉业务以及国家宏观经济政策的变化，多元化经营投资损失大量资金，为规避经营风险和创建新利润增长点的初衷化为泡沫。另一方面，盲目进军海外市场承揽工程，不熟悉市场环境和国际惯例.急于实施走出去的战略，追求所谓的海外市场份额，由于政权动荡、社会不稳定、征地拆迁难、外汇汇率波动、物资供应短缺、劳动力比例限制等种种原因，得不偿失。给企业集团带来了巨大的经济描失，也造成大量资金被挪用或流失。

　　（三）大量表外融资。违规PPP项目

　　近年来企业热衷于以融资方式招揽其他任务，成立项目公司.开展PPP项且，通过融资播动获取更大的业务，落地项目占年度任务40%以上。企业集团与信托公司，私募基金等资产管理公司通过表外业务获取建设项且及资金，建成后3到5年逐步回收资金。前期以获取任务为主，后期由于种种原因，多数项目半途而废或改弦更张，表外业务转为表内，债务内化，变为完全垫资分期回笼资金的项目，企业资金状况雪上加霜。初期双方"有情有义"草率立项，SPV公司名存实亡虚拟化.许多PPP项目由于"内容违规""清单之外""资金不落实"或"财政负担超限"等原因被国家叫停，甚至出现地方区域性的灾难。项目被叫停或改变合作模式，实行部分或全额热资，政府资信担保也使得企业陷入进退两难的困境。不规范的PPP项目及表外隐资业务.成为企业新兴的焦点问题之一。

　　（四）垫资较多，资金先天不足

　　有些地方政府急于肩动政绩工程，国有中央企业集团金字招脾，具有银行授信额度大、信用等级高、筹资能力强、手续简单利率低、资金损失责任小等优势.这些是民营企业及地方政府羡慕不已的特权。因此，国企集团变相成为地方政府的"提款机"，垫资项目应运而生。许多建设项目借PPP包装违规项目搞开发，许多"无米之炊"的项目成为国企的对象。任务到手一靠银行贷款，二靠分包转包，三靠信托融资，四靠政府回购。此类项目能坚持到底的相对较少.项目多数变换为分期付款、政府逐步同购或整体转让第三方接盘。同时，垫资也成为资金紧张又一大顽症。但这与早期建设资金不到位临，结算滞后与拖延付款的做法相比已是小巫见大巫，其实质是"自愿"与"被迫"的区别。

　　（五）项目亏损严重，资产名存实亡

　　项目经营亏损是资金流失的重要原因之一。项目经营亏损最终亏的是资金，项目亏损有前期投标报价方面的原因，如扭曲的营销机制、恶意竞争降价、报价漏项缺项、工作人员水平差等主观因素;有过程经营管理不善造成的，例如，征地拆迁延误、材料采购乱涨价、质量返工报废、合同纠纷补偿、停窝工损失、管理失控等原因，亏损项目数量占总量的30%。亏损项目数量之多且亏损额度之大是不容忽视的问题。有些单位长期掩盖亏损额，已完工未结算的情况较多.加剧了企业集团经营的风险。

　　（六）管理观念陈旧，手段与方法落后

　　许多企业资金管理观念陈旧，重利润轻管理，他们认为资金管理是财务人员的事。银行账户"遍地开花"，小额资金账户沉淀，银行贷款各自为政，资金集中度不高、存款与贷款双高等问题始终得不到有效改善。资金需求随意性较大，计划与预算管理形式化，资金管理缺乏刚性约束，资金管理停留在说教上，缺乏强有力的行政与经济手段。企业管理以财务管理为中心.财务管理以资金管理为中心，资金管理是关乎企业生死存亡的大事，树立资金管理的全新理念，资金管理是重要的理财行为.可以加快资金周转，充分发挥购务杠杆的作用。

　　四、改善集团资金紧张的具体对策（一）控制经营规模，避免盲目扩张经营规模要与自身资源相话应，统筹兼顾量力而行，与企业所能调动和控制的经济资源相适应，如人力资源管理技术人员及一级建造师人数、资金筹措及费用承受能力、管理控制覆盖范围等。根据边际贡献效应递减的规律，并非产值越大效益越高，应寻求最佳的投入与产出效果。以自我管理是否可全覆盖为基准.按劳动生产率以及公司所能驾驭的人、财、物等资源为约束条件，结合成本习性分类，最大限度降低固定成本，提高成本费用综合保本点。定性与定量相结合.确定企业最佳的产值规模范围。摒弃广种薄收的落后思想，建立精打细算的新理念，将粗放管理向精细化管理转变，减少资源的占用。提高项目盈余水平。减少亏损项目数量。不断减低成本费用，提高总体盈利能力。

　　（二）适度多元化投资经营，企业有所为有所不为企业自有其经营之道。对人才、技术、生产、市场、环境等各有其特殊的要求，各行各业自身的经营规律及核心技术不是一朝一夕能被掌握的。因此，企业集团应避免大而全的通病，应当谨慎从事多元化经营，不熟悉的市场尽量少介入，谨防陷入多元化的陷阱。这几年，有些企业集团为规避经营风险.先后投资兴建污水处理厂兴办酒店旅游餐饮业、联营生产建筑材料，拓展海外工程业务、房地产开发、矿产资源开采等不同产业领域，但其总体发展过程及效果都不尽如人意，损失了大量的资金，决策者应当保持清醒的头脑，应当有所为更要坚持有所不为。

　　（三）谨慎投融资及PPP项目，控制风险量力而行有选择地参与优质的投隐资项目和PPP项目，首先，项目立项要合法。符合国家政策规定。有科学严谨的可行性报告和环境评估报告.其次，项目优质可行。项目优质，合作方诚信有经济实力，资金回笼没风险，三.资产管理公司等资金供应有保障。确保源源不断的资金供应，中途不得出现资金断链。四，企业要有足够的投资收益与利润，满足消化资金筹资费用与正常利润要求。因此，要量力而行，谨慎参与，若涉及资金量较大，无论表内表外业务，企业都是最终的实际债务人。对于PPP的合作模式，无论是TOT、BOT，还是以PFI为代表的其他形式，项目除关注上述要素之外，一定要核实项目是否符合国家域市基础设施项目之规定要求，一定要上网查询项目是否在财政部与发改委核准允许清单目录之内，一定要对项目公司（SPV）的合作方是否诚信可靠开展调查，合作方要有长期合作的愿望和能力，若中途退出要有严厉的惩罚措施。

　　（四）严禁低价中标，拒绝垫资项目

　　企业利润是资金的源泉，项目有效益才会有资金的积累，企业从源头上关注合同的盈利能力与资金支付方式，要拒绝签署低价与垫资合同，把项目中标行为与项目经营活动相结合，雅免前后脱节揽干分离.以获取效益为总目标。

　　（五）强化审计监督，治理亏损项目

　　工程项目亏损的原因有很多，关键要弄清楚亏损的真实原因，严格区分主观与客观原因造成的项目亏损，对症下药，从源头治理。一是拒绝恶意竞争低价中标项目。要以自身实际承受能力，确定中标项目，确定各自的保本价;二是要落实经济责任。选派有事业心，能力强的项目经理至关重要，企业要抓好安全、质量、信誉、环境、工期等环节，严格履行业主合同，做好调价、变更、索赔等二次经营工作。三是强化项目过程的监控。加大审计监督力度，及时发现纠正亏损苗头迹象;四是建立项目奖惩考核机制。及时进行考核兑现.奖罚分明，严惩因管理不善导致项目亏损的人员，将经济处罚与行政处理相结合。

　　（六）创新资金管理手段，多措并举

　　资金集中管理的组织形式分为五种，分别是统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行、资金结算中心以及财务公司。就大型企业集团来说，前三种形式在实施和效果上都不能满足实际管理的需要。企业要通过网络化，信息化的方式。利用银行的管理资源和专业水平，实现资金集中管理，调剂资金余缺。同时，对于短期沉淀的资金.还可委托银行通过协定存款、委托贷款及资金托管等方式进行资金运作，提高企业集团资金的利用效率。

　　1.利用现代科技深化资金管理手段。首先，资金管理随科技手段的推广应用与更新换代而不断改进完善，计算机、互联网，微信通、远程燕控等现代化手段的运用，为深化、细化资金管理提供了技术支持，电子结算、网上传输、视频监控等快捷严密可靠。

　　2.借助银行金融产品，丰富资金内容。充分利用社会资本和银行金融服务.丰富资金管理的内容.引入商业（银行）承兑汇票延缓资金支付的压力;利用银行中间业务保函置换押金，释放投标、履约、质量、环保、民工工资等各种保证金及押金;开展结算融资业务保付代理业务，释放应收账款70%的资金占用，大大缓解项目资金的运用压力。

　　3.推行A（B）账户管理。集团与银行签订资金归集监管协议，银行自动将项目资金归集到上级开户行，"资金池"的形成将零散的资金集中使用，促进内部资金的调剂及有偿使用，提高资金使用效率。

　　4.开展"双清工作"，激发工作的积极性。通过下达清理收入、清理债权量化指标，及时考核兑现，落实主要领导为第一责任人，责任落实奖罚对等、提高资金回笼工作主动性。

　　5.建立风险预警机制，提升资金管控的能力。 实行内部资金市场统收统贷，避免基层借贷遍地开花;区别资金需求规律，合理配置资金，筹资长短结合满足要求;分级预算管理，利用闲置资金适度开展短期理财;关注影响资金的综合因素，及时反馈信息，提高资金的安全性。

　　6.逐步建立财务共享中心。实现集团内多业务、多企业整合处理的同时、为企业的财务资源共享、风险控制、管理决策提供服务，提供企业现金流管理、结算管理、资产负债管理、投资理财和风险管理的统一平台。

　　通过共享中心管理平台，不仅可以管理企业在开户银行账户的资金，而目也可以管理企业在其他银行账户的全部资金，深入集团内部管理其内部账户、资金信贷、计划预算、商业票据等所有与资金相关的环节.实现了资金结算中心及成员企业资金的集中管理。同时，此产品将企业供应链涵盖在内.提供整体的资金决策分析。不仅建立了资金计划（预算）与控制机制，而目以数据集中为基础，可以为集团各部门、各管理层提供决策分析支持。

　　五、结语

　　总之，资金的管理在一定程度上体现了一个单位的经营管理水平。资金管理既要常抓不懈。更要与时俱进，管理的侧重点会因行业和时期的不同而有所变化，企业要充分运用现代科技手段开拓创新。接弃当前资金管理中存在的头痛医头脚痛医脚，拆东墙补西墙，"数火式"服务、重需求轻成本、预算宽打窄用等顽症，建立一套领导重视、全员参与、方法科学、措施得力、效果显著的资金管理新机制。为企业强化经营管理，提高经济效益。规避经营风险， 实现企业集团可持续健康发展。

　　参考文献

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　　作者简介∶贺光如（1987-），男，汉族，四川广安人，重庆思教文化传媒有限公司，研完方向∶全业管理。